Kriisi on aina kriisi myös organisaation sisällä
Arvioidessamme organisaation kriisinhallintataitoja keskitymme turhan usein tarkastelemaan vain ulospäin näkyviä toimia. Oliko organisaatio varautunut tilanteeseen vai yllätettiinkö se housut nilkoissa? Saiko organisaatio oman viestinsä läpi vai määrittelikö media uutiskulman? Kuinka hyvin toimitusjohtaja pärjäsi toimittajan hiillostettavana? Vaikka organisaatio onnistuisi ulkoisten arvioijien, kuten asiakkaiden, silmissä hyvin näissä kaikissa, voi kriisi silti jäädä hoitamatta erään tärkeän kohderyhmän, eli työntekijöiden, mielestä.
”Jos toimittaja soittaa, ohjatkaa ottamaan yhteyttä toimitusjohtajaan.”
Kuulostaako tutulta? Tutkimusten mukaan organisaatiot kokevat haastavaksi arvioida, mitä tietoa työntekijöille jakaisi kriisitilanteessa. Vaikea tilanne kuitataan usein yllä mainitulla lausahduksella, minimaalisella informaatiolla ja mitä yksinkertaisimmalla ohjeistuksella. Mitä vähemmän tilannetta avaa ja informaatiota jakaa, sen vähemmän aiheesta tarvitsee keskustella. Tämä on laiska ja usein myöhemmin kostautuva päätelmä.
Pidämme itsestäänselvyytenä, että kriisin hallinnassa keskitytään korjaamaan vahinkoa ja palauttamaan suuren yleisön luottamusta toiminnan jatkuvuuden turvaamiseksi. Jos yritys menettää mainekriisin takia asiakkaansa, voi lapun joutua laittamaan luukulle hyvinkin pian. Kun media hiillostaa, on keskityttävä selkeiden ydinviestien muotoiluun ja haastattelutilanteen harjoitteluun. Näin ollen on ymmärrettävää, että kriisitilanteessa paukut suunnataan ulkoiseen viestintään. Kriisin laantuessa organisaation johdossa huokaistaan helpotuksesta ja parhaimmissa tapauksissa kerätään opit talteen vastaavien tilanteiden varalle. Ongelmat ilmenevät vasta, kun organisaatio yrittää palata takaisin arkeen.
Haastattelin eri organisaatioissa työskenteleviä henkilöitä ymmärtääkseni paremmin, miten kriisit vaikuttavat organisaatioiden sisäiseen dynamiikkaan. Seitsemän kymmenestä haastattelemastani työntekijästä oli kokenut kriisitilanteen heikentäneen heidän luottamustaan työnantajaorganisaatiota kohtaan. Työntekijöiden kokemat kriisit olivat kaikki erilaisia, mutta yhteistä näille tilanteille oli se, ettei organisaatiossa tapahtunut juuri minkäänlaista vuorovaikutusta työntekijöiden ja kriisiä hoitaneen organisaation johdon välillä koko kriisin aikana. Ja ei, toimitusjohtajan nimissä lähetetty tiedote ei vielä täytä vuorovaikutuksen määritelmää.
Miksi kriisitilanteessa tapahtuva vuorovaikutus, kriisivuorovaikutus, on sitten niin tärkeä osa kriisin hallintaa? Ensinnäkin kriisi koettelee aina luottamusta ja toiseksi luottamus syntyy ja sitä ylläpidetään vuorovaikutuksessa. Mikäli organisaatiossa ei kriisin aikana ole lainkaan vuorovaikutusta, heikentää se luottamusta. Samalla on hyvä tunnistaa, että ilman vuorovaikutusta ei tieto tule myöskään jaetuksi. Kun ei tiedetä, yritetään keksiä. Kriisitilanteissa se usein tarkoittaa spekulointia ja me kaikki tiedämme, että epävarmassa tilanteessa huhupuheet leviävät kulovalkean tavoin.
Organisaatioiden on helppo ymmärtää, mikä hinta suuren yleisön luottamuksella – tai sen menettämisellä – on ja tästä syystä luottamuksen säilyttämiseksi ollaan valmiita näkemään vaivaa. Uskallan väittää, että työntekijöiden luottamuksen menettämisellä voi pahimmassa tapauksessa olla vielä kalliimpi hinta. Luottamus kun on työyhteisössä hyvinvoinnin keskeinen elementti.
Aika harva organisaatio haluaa tarkoituksella menettää työntekijöidensä luottamusta. Vuorovaikutuksen puute johtuukin usein siitä, että se on työlästä eikä oikein tiedetä, millainen tieto olisi työntekijöiden näkökulmasta relevanttia. Organisaatioiden tulisikin nähdä sisäinen vuorovaikutus keskeisenä osana kriisin hallintaa ja ratkaisua. Ne kolme haastattelemaani työntekijää, jotka olivat kokeneet kriisin vahvistaneen heidän luottamustaan organisaatiota kohtaan, olivat muuten kaikki myös entistä sitoutuneempia työnantajaansa.
Veera Svahn
Kirjoittaja on Blicin partneri ja kriisiviestintäekspertti.